业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering，简作BPR)，亦称业务流程再造或企业再造，是指利用现代IT技术方法，对企业的业务流程进行根本性的思考和重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著性改善的企业再造活动。业务流程重组在1993年由美国学者哈默和钱皮提出，随后在全球范围内广泛兴起，成为管理科学史上自全面质量管理之后的第二次革命。

  部分企业业务流程重组的成功，使别的企业争相效仿，然而，企业再造却频频受挫。纵观整整十年的企业再造运动，完全成功者寥寥可数，据统计，西方企业的再造成功率仅为20%左右，而且已再造成功的项目中有80%在5年后归于失败。在我国，企业业务流程重组失败的比例更高，甚至鲜有成功者。较多的企业再造只取得小幅的改善，离哈默所说的“显著性、根本性、戏剧性”相去甚远。

  理论界对此问题进行了广泛的探索，也得到了一些有益的成果。但是鲜有系统的分析和科学的论断。我们当然可为企业业务流程重组的失败找到诸多原因，如文化冲突、推行不力等等，甚至从“小处着手”改变企业业务流程重组的失败的定义，如将“显著性改善”的限制词“显著性”去掉，也可给我国企业业务流程重组状况的评定争得较高分数;棋高一着地更方便快捷地指出哈氏理论不适应我国详细情况，自然算是“大无不当”，然而，这些结论大都是“事后诸葛亮”式的盖棺定论，未必对企业正在计划或实施阶段的业务流程重组有直接的裨益。

  因此，建立若干企业业务流程重组前馈模型是必要的。前馈控制是管理控制职能中最重要的方法之一，它可使企业在工作正式开展之前对工作中可能会产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将偏差消除在产生之前。防患于未然，以免在事后对已铸成的差错无能为力。本文提出一个业务流程重组前馈模型，试图将前馈控制应用于企业决策阶段，使企业决策者在面临企业业务流程重组的强烈需求时能够冷静地思考，通过模式化的分析，认清企业在决策点所处的状态、业务流程重组可能解决的企业的问题以及实施重组预期效果大小，从而对是否开展业务流程重组进行理性决策。

  西方发达国家历经成功的资产阶级革命、产业革命，奠定了雄厚的生产力发展的基础，自上世纪初泰勒倡导的科学管理思想以来，西方管理学界又历经了人本管理、定量管理、系统和权变管理思想的洗礼，在管理实践中则以福特为杰出的代表，他发明生产流水线，通过劳动分工提高效率从而取得了划时代的成就。这些管理思想和管理实践无一例外地以细化劳动分工为提高劳动生产率的主要思路，从而营造了大量的以分工为导向的组织形式。

  以分工为导向的传统组织中，一项业务的开展往往需要由许多专业化职位或职能化部门来一同承担，这样，业务流程被各部门割裂、分解，成为破碎性流程，组织需制定出详细的程序规则，并进行频繁的跨部门协调和联系才能完成业务，这就导致了文山会海一直在升级，公文传递流速减慢，上级主管疲于协调应付，各部门形成只关心部门利益的“片段视野”，企业满足顾客的效率低，市场反应迟缓等系列症状。所以，哈默等人提出，面临顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量冲击下的现代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，强化协调，削弱分工，从更好满足顾客需求出发，将流程涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，建立首尾相连的、完整连贯的一体性流程。

  在西方企业中较多地出现了因过度分工反而降低劳动生产率的状况，因而，弱化分工就能大大的提升劳动生产率。这就是哈默提出的企业业务流程重组的时代背景和其思想的革命意义所在。

  显然，企业业务流程重组所要解决的核心问题是企业在业务流程中岗位设计及其相应的职能化部门设计中存在的过度分工的状态。我们从分工的意义开始，逐步引人业务流程再造的核心内容。

  设某产品的生产的全部过程可划分为工作量大致相同的三个工序，企业有A,B,C三个工人均可生产产品，每个工人在各道工序所耗时间如下表:

  在采取“ 全能”式职工劳作的企业中，企业全部效率为各职工全程效率的中等水准，在上表中，企业生产率11小时/每件。若进行劳动分工，每人负责一道工序，此时企业生产率的变动取决于分工的安排情况。若A,B,C分别负责工序一、三、二，能够正常的看到，在任何个人不提高生产率的情况下，企业生产率降为9小时/每件，生产一件产品时间节约2小时;若A,B,C分别负责工序三、二、一，企业生产率升为12.5小时/每件，比未分工前延长工时1.5小时，还有别的一些分工方法，导致介于这二者之间的不同的企业生产率水平。

  由此可见，劳动分工只是为企业生产率的提高提供了可能，只有科学的劳动分工才能提升公司的生产效率。科学的劳动分工就是“人尽其才、物尽其用”，将资源配置到最有效率的地方，这是市场经济的实质内容。而错误的分工非但不能产生“整体大于部分之和”之功效，甚至使整体效能低于各个体效能的简单叠加。考虑劳动分工的初衷及管理上的水准的不断改善等因素，我们以科学分工为前提，建立一个以未分工为基础的、因为分工而产生效率增量的分工增量效益模型，如下图所示:分工增量效益是指相对于未分工之前产生的效益的增量，同理，此处协调成本也指的是因分工而增加的协调成本。为便于描述，现假定协调成本与分工细度线性相关。

  从图示可看出，企业员工生产率最初由劳动分工而迅速提高，是因为单个劳动者能发挥其专长、或者因其更为专注于某一局部事务，因熟练养成操作惯性或因深刻了解业务实质而获得比较优势，使组织获得比原来未分工时更大的产出(比较优势是整个贸易理论的基石，此处原理与之类似)。随着分工不断细化,单个劳动者的生产率逐步的提升，但上涨的速度逐渐缓，直至某点，分工细到某些特定的程度时，劳动生产率非但不增加，反而因之降低。

  另一方面，随着分工不断细化，协调工作量在持续不断的增加，慢慢的变多的管理者进人业务流程以衔接各部的工作，协调的成本增加了。协调成本抵减了分工所带来的效率，当分工细化程度达到Q点时，协调成本与单个劳动者的生产率相等，此时组织总效率最大化。因为当分工效率高于协调成本时，组织便具有继续将分工细化以获取更大效益的推动力，直到Q点方才停止进一步分工。

  如果是这样，接下来就有两个问题是需要解答:(1)怎么会有过度分工现象的存在呢?(2)按图示，即使实行业务流程重组，怎么会出现有些企业那样的惊人的显著性提高呢?

  这两个问题实际可一并解答。企业长期的管理实践中，劳动分工的细化程度从来就没被当成一个问题存在于管理者的观念之中，更加不用说作为一重要的考核指标用于管理实践。这就导致了管理者事实上并不是在考虑分工细化程度基础上进行组织架构设计和业务流程设计的，也即是说，管理者对本组织是否过度分工并无知觉，在“劳动分工能大大的提升生产效率”的一贯信念之下，企业管理便存在向过度分工方向发展的趋势。愈是现代的、规模庞大的、所谓管理先进的企业，便愈有几率存在过度分工的问题。

  如果组织事实上存在过度分工问题，但是，没人知道过度分工的程度，业务流程再造会产生戏剧性的效率提高吗?观察分工增量效益模型图，我们大家可以回答这取决于过度分工的程度，过度分工越严重，重组成效越显著。例如，如果某组织分工细化程度处在图中的P点位置，进行反分工的重组活时，该组织将取得显著的改善，此改善从协调成本的缩减和劳动生产率的提高两方面获得;同理，如处在R点位置，重组只能获得较小的改善。这也解释了为什么在重组中取得显著成果的一般为大企业，而中小企业却难能有大的作为。

  Q点即是最佳分工细化程度点。显然，组织管理者在进行业务流程重组决策之前，需要首先考虑的就是设法弄清目前分工程度。遗憾的是，弄清本组织的分工程度并不十分容易。由于人力资源管理中定量数据很少，人力资源会计也尚在探索中，企业的实际收益中，纯属环境影响部分也无法计量和扣除，仅在实行计件工资制下的某些组织中的产量资料有一定参考价值，其余，大都难以取得且难以加工。当然，这样的情况在逐渐改善。另一方面，适度的定性分析也是必要的甚至是重要的。例如，在我国，很多企业(特别是国有企业)部门之间人员配置不合理，有些部门的管理者及员工工作任务特别繁重，而有些则很轻松，这通常是因为职能部门的任务没有很好地规范出来，不进行科学的劳动分工所致;而还有些企业则是多头领导，员工面对工作不知所从，溜岗现象严重，如主管领导因故缺席，很多业务及事务因此搁置，这还在于分工不足所致，这样一些问题应以划定岗位工作职责、科学的细化分工来解决，如果求之于业务流程重组，那无异缘木求鱼。当然，发现机构臃肿、办事拖沓、部门间冲突频繁、协调难度加大等病症，那一般就是过度分工的典型表征。

  哈默认为业务流程重组有四个显著特征:(1)成效的显著性。重组目的是使企业获得戏剧性的、大幅度进步。(2)设计的根本性。重组的设计以“零”为基础，不是对原有业务流程进行修缮式的改进，而是重起炉灶，进行彻底的变革。(3)范围的全面性。业务流程重组是对整个企业的业务流程进行改革，而不是全部业务流程的某些片段。(4)方法的革新性。通过对企业业务流程进行重建或再造，来获得生产技能的大幅提高和工作方式的飞跃性变化。

  通过上面引入的模式进行对照，我们大家都认为把它们作为业务流程重组的特征有失偏颇。成效的显著与否，很大程度上取决于企业分工过度水平的高低，方法本身的属性不应以其实施的结果来推定，何况此结果又受实施对象决定而非推行方法的力度和精确度。其他三个特征断然否定了业务流程重组的渐进性，这是背离认识论、脱离实际的市场浮躁的典型表现，多数再造失败的企业都是试图一劳永逸地实现此绚丽目标而遭受重创。

  笔者认为，业务流程重组的实质内容应是“对企业的业务流程进行根本性的思考和重新设计”，终极目标是“显著地提高效率”，但不排除阶段性目标，方法上不需要甚至不能追求一步到位，应鼓励、支持渐进式改革，应选择相对独立的业务流程和部门进行试点，成功后方能全面推广。决策者只有保持这种理性，才能避免蹈人所谓“真正的业务流程重组”的陷阱。

  1.西方发达国家的企业自上个世纪初就实现了由经验管理向科学管理的转变，但是在我国，这种改变还是刚刚起步。这就决定了在我国多数企业，管理领域的改革可能并不是业务流程重组，而是如何进一步科学分工。多数企业特别是国有企业，在机构设置方面是机构臃肿、人浮于事、因人设岗;在人员配备方面是长官意志、任人唯亲，员工学非所用，用非所长;权责不对等，报酬不合理等等。这样一些问题的解决，都有赖于我们重新拾起并认真研读科学管理的基础内容，管理科学需要量的积累，没有量的积累，西方最先进的管理经验在我国也毫无用武之地。

  2.业务流程重组最常见的就是减员增效，这将导致一部分员工下岗分流，一部分管理人员去位失权。这可能使企业在重组时冲突激增，一些企业甚至在严重的冲突下被迫中止重组，如果不兼顾企业经济效益与社会效益，没有最大限度地考虑这部分人员的妥善安置，非常有可能使企业改革流产。这是我国国情与早已实现市场配置资源的西方发达国家的又一迥然不同之处。

  3.企业业务流程重组改善的是企业的产出能力和对顾客的服务能力，提高的是企业的市场竞争力，但是，业务流程重组本身并不能创造顾客需求，那种指望通过重组而成百倍地增加业务量的想法是不切实际的，这种神话只有在企业产能严重滞后而顾客需求却迅猛增加的情形下才会出现。

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